To viktige egenskaper for en fremtidsrettet kommune - i disruptive tider

Det er vanskelig å ikke avslutte overskriften med "i disse koronatider", men jeg gjør det likevel. For meg handler det ikke om krisen og pandemien i seg selv. Det handler om hvordan en kommune håndterer en hvilken som helst nåsituasjon og samfunnsutfordring i disruptive tider.

Årstein Skjæveland
Kommunalsjef kultur og samfunn
Gjesdal kommune

For de av dere som vil ha kortversjonen handler det om to grunnleggende egenskaper:

• Kommunen må anerkjenne og mestre kunsten å kommunisere
• Kommunen må ha folk med rett kompetanse i takt med endrede samfunnsforhold.

For dere som er klar for langlesing – bli gjerne med videre

Bob Dylan var inne på det. Og vi kommer ikke utenom Covid-19. Pandemien har virkelig satt offentlig forvaltnings-, samfunnssikkerhets- og beredskapsarbeid på kartet. Folk flest er nok i større grad blitt bevisstgjort rollen og funksjonen som stat, fylke og kommune har for oss alle. Dette er isolert sett både bra og viktig. Det er dog ingen ny eller ukjent oppgave for offentlige institusjoner å håndtere større og komplekse samfunnsutfordringer, men korona har utvilsomt satt dette på anabole steroider for en periode. I en stund har samfunnsforskere, akademia, kommentatorer, journalister og andre i denne ganske lille ‘in’-gruppen forklart samfunnsutfordringene offentlig sektor og spesielt kommunen, med noenlunde de samme begrepene.

Vi står overfor såkalte "wicked problems", eller at de moderne samfunnet i større grad er preget av disrupsjon og disruptive samfunnsforhold. Uansett begge begreper peker på det faktum at alt er i bevegelse, ting endrer seg radikalt og mye raskere, det er kortere avstander både fysisk og digitalt, og det er sterke påvirkningsfaktorer som megatrender, globalisering, automatisering, digitalisering er eksempler på. Som leder for et tjenesteområde med ansvar for arealbruk, byggforvaltning, kultur, kommunal utbygging og kommunalteknisk drift, ser jeg hvor aktuelt dette sosiologiske bakteppe er for våre avdelinger og våre ansatte. 

Så. Når konteksten er så uoversiktlig og omskiftelig, hva er det viktigste ved og hos en kommune for å få jobben gjort på en fremtidsrettet og formålstjenlig måte, til gagns for innbyggerne, miljøet og pengesekken?

Den aller viktigste egenskapen man må være utrustet med for å kunne skape orden i uordenen, lage konsensus og eierskap i jungelen av meninger, prosesser og alternative løsninger, handler ikke nødvendigvis om kompleksitet, innovasjon og/eller nyskapende teknologi. Det omhandler en av de eldste, nobleste, men i mange tilfeller undervurderte egenskapen å kunne snakke sammen og jobbe i fellesskap.

Kommunikasjon er en avgjørende viktig øvelse å mestre i den kommunale disruptive hverdagen, men samtidig vanskelig å få til. Å anerkjenne kommunikasjon, informasjon og den edle kunst å snakke godt sammen, er det beste utgangspunktet for en effektiv arbeidsprosess og et formålstjenlig utkom. Har man grunnleggende en felles bevissthet, tankesett og kultur i en organisasjon om at man står sammen om å oppfylle oppdraget og at alle brikker på sin måte spiller vitale roller. Da er man godt rustet for nåtidens utfordringer. Da oppnår man eierskap, forankring og får medspillere i det man gjør - og ikke minst en solidaritetsfølelse om at alle kan være med å skape noe i en organisasjon. Dette gjelder internt i en organisasjon og eksternt ut mot aktuelle aktører og samarbeidspartnere.

Samskaping er et ord som oftere blir brukt i denne forbindelse, og det peker på det sentrale med at man på sett og vis alle er ledd i en felles verdikjede. Dette kan ikke vedtas, det må øves og trenes på, og det må være innprentet i den formelle strukturen og kulturen i organisasjonen. Om man ikke prater godt nok med relevante folk rundt seg, samarbeider på tvers og tenker helhet og sammenheng i alt man gjør, blir det totale utbytte ikke i nærheten av like bra som når man har god kommunikasjon og tverrfaglig samarbeid. Da skapes heller gjerne fallgruver, flaskehalser, propper, myter og misforståelser, som unektelig verken er bra for leveransen, miljøet, folka eller pengesekken.

Jeg sa det viktigste var menneskelig kommunikasjon. En myk kompetanse som bør få høyere anerkjennelse. God kommunikasjon er det avgjørende bindemiddelet som understøtter og forsterker allerede eksisterende arbeidsprosesser og operasjoner. Viktigheten av dyktige medarbeidere innenfor grunnleggende kjernedrift blir derfor helt sentral. Det er fremdeles folka "der ute" som er selve gullet. Men hva er kjerneoppgaver i dagens kommune? Min erfaring er at denne er i kraftig transformasjon, indirekte og direkte, og her gjelder det for kommunene å følge med.

Det er fremdeles slik at bossdunker plukkes opp av ansatte på en renovasjonsbil, uteområdene skal skjøttes av manuelle arbeidshender, kulturmedarbeidere møte brukerne ansikt til ansikt, og reparasjoner og vedlikehold gjennomføres fysisk av folk. Eksempler på klassiske kjerneoppgaver i mitt tjenesteområde. Likefullt ser man at kommunen i økende grad tar innover seg teknologier, innovasjoner og metoder for å kunne utføre oppdraget sitt på nye måter.

Et godt eksempel er vaktmesteren. Vaktmesteren er ikke den man en gang var. Jo, selvsagt skifter og reparerer man fremdeles dører, vinduer, og så videre på kommunale bygg. Men oppgaveporteføljen er i endring- hos våre byggdriftere. For det er det vaktmesteren nå kalles - byggdrifter. Byggdrifteren forvalter, overvåker og drifter like mye de kommunale bygg gjennom sentrale driftsanlegg, som man fikser dem. Dette forteller greit hvilken teknologisk og innovativ reise denne rollen har hatt de siste årene.

Man ser også transformasjonen kommunen står overfor. Godt illustrert av et kommunalt vokabular i stadig endring. Hvem visste vel særlig om teknisk infrastruktur, bæretjenester, sensorikk, IoT, tjenesteinnovasjon og tjenestedesign, sanntids operativsystem, styringsdashbord, eller smartby tidligere? Nå er det en voksende del av kommunens bevissthet og kunnskapsgrunnlag, hvor alle er helt sentrale nye innsatsområder for kommunen å være på.

Når dette er bakteppe handler det om å våge og ta nye og modige grep. Alternativt angriper vi disse nye oppgavene med eksisterende arbeidsstokk, som skal gjøre dette oppå annet man gjør, og som mest sannsynlig ikke innehar den nødvendige spissede kompetansen. Eller så anerkjenner kommunen at dette fullt ut er en ny prosesjon og kompetanseprofil man i større grad trenger fremover.

Jeg er over middels tilfreds med å ha gjort et valg jeg mener imøtekommer noe av dette. I lenket artikkel (ABO) står det:

Denne nye funksjonen kan mao være en tjenestedesigner, teknokrat, samskaper, brobygger, intraprenør, entreprenør, storyteller, kommunikatør og salgsperson mm. For meg er dette avgjørende nye kompetanser i hvordan kommunen skal utføre vårt brede samfunnsoppdrag, hvis mål er å tilby og gi gode, fremtidsrettede tjenester og verdiskaping for våre innbyggere. Kanskje om noen år er dette eksempler på vanlige stillings titler i moderne kommuner?

Oppsummert: Paul Pogba sier det sånn - first never follows. Noen har sagt change or die. Uansett. Vi må tørre fylle på våre konvensjonelle fagområder og deres medarbeidere, med nye medarbeiderne som bekler fusjoner av alt dette ovennevnte. Vi må tørre tenke nytt og til og med bryte med det etablerte dersom det er det som må til for å endre seg i takt med nye samfunnsforhold. Og så må man rett og slett anerkjenne betydningen av å ha så gode jobbrelasjoner at man kan ta en prat med bortimot hvem som helst, og som skaper tillitsforhold og fellesskap.

Kan fort gå godt for kommunen og de da.